Quale è LA più grande SFIDA delle banche italiane?
La VERA sfida per la sopravvivenza?
Non è la tecnologia. Non sono i tassi negativi. Non è la regolamentazione. Non è l’imminente competizione dei “big tech” e nemmeno delle FinTech. Non è la blockchain. Non è la probabile imminente crisi economica.
Nulla di tutto questo.
La vera sfida delle banche italiane si combatte tra l’orecchio destro e l’orecchio sinistro dei quasi 300.000 dipendenti del settore.
Nella loro testa. Uno spazio apparentemente piccolo ma in realtà immenso.
La resistenza al cambiamento è l’ostacolo più grande per l’evoluzione delle banche e per la loro sopravvivenza.
E la resistenza al cambiamento risiede prima di tutto nei neuroni, nei pensieri, nelle emozioni, nelle abitudini, nelle azioni delle persone. Molto prima che nelle strutture aziendali, nei processi, nei sistemi informatici e nelle strategie (che comunque hanno la loro grande rilevanza).
Il settore ha goduto di secoli di rendite di posizione. Di assenza di una vera concorrenza. I grandi cambiamenti che hanno stravolto i settori economici negli ultimi 30 anni hanno interessato ancora relativamente poco il settore bancario.
Ed ORA proprio il settore bancario e in generale quello dei servizi finanziari è quello più esposto al cambiamento. La campana di vetro che ha protetto il settore dal cambiamento si sta incrinando e sta per rompersi.
Ma i silos delle gerarchie interne stratificate in decenni stanno ostacolando la necessaria evoluzione dei servizi e dei modelli di business delle banche.
Le persone che lavorano da anni nel settore NON sono abituate a ragionare in termini di vera competizione. Di evoluzione dei servizi e dei modelli di business. Più che in altri settori il “si è sempre fatto così” è radicato nelle persone. Quello che in molti settori è dato per scontato… nel settore bancario non è per nulla scontato. Il semplice miglioramento dei processi e dei servizi NON sarà sufficiente per sopravvivere. Ma le persone, la cultura, la mentalità nel settore non sono pronte. Per adesso. E lo dovranno essere al più presto.
Come si può superare gradualmente ma velocemente la resistenza al cambiamento?
Qual è l’approccio giusto per guidare il cambiamento nei gruppi bancari complessi?
Quali metodologie possono aiutare?
Come si può creare una banca con una cultura veramente innovativa?
Come si possono riconvertire decine di migliaia di persone, facendo acquisire loro le nuove competenze necessarie, spesso di tipo “soft”?
Di questi temi si è parlato nell’incontro “ReSkill me softly: risorse umane e innovazione” l’8 novembre durante il Salone dei pagamenti.
Silvia Attanasio di ABI, Alessandro Bonanni di ICCREA, Doris Messina di Banca Sella, Marco Russomando di Illimity Bank
Ha presieduto l’incontro Silvia Attanasio, Responsabile Ufficio Innovazione ABI, che cita la sua esperienza diretta nella gestione del cambiamento.
Silvia ha avuto modo di guidare “spunta project”, il progetto di applicazione della blockchain alle attività di spunta interbancaria. Forse il primo progetto in Italia a livello di “sistema” per la blockchain. Le attività di spunta interbancaria sono “vecchie” come le banche stesse. Sono “relegate” nei back office, sconosciute ai non addetti ai lavori, in quanto di natura prettamente tecnica e contabile.
<<Immaginate mettere insieme degli specialisti di spunta bancaria e di blokchain. Due mondi agli antipodi. Da un lato impiegati spesso di oltre 50 anni. Dall’altro giovani “nerd”. Eppure è stato più facile per gli specialisti di spunta capire come funzioni la blockchain che per gli esperti di blockchain capire come funzionino le attività di spunta. Le competenze specifiche del mondo bancario sono molto complesse. E anche per questo le competenze “soft” e le competenze di “business generale” sono passate per decenni in secondo piano. Le persone hanno un grande bagaglio tecnico e riuscirebbero a imparare logiche completamente nuove se adeguatamente guidati nel cambiamento.>>
Aggiunge:
<<Per realizzare il cambiamento è importante essere “leggeri e costanti”. Realizzare piccoli cambiamenti tangibili, che si ripercuotono in miglioramenti nella vita lavorativa quotidiana e nel “fare banca”. Il progetto di spunta banche è stata una dimostrazione che “SI PUO’ FARE!”. È questo che serve. Non grandi proclami ma la realizzazione di obiettivi anche piccoli inizialmente, di soluzioni che funzionano >>
Continua Silvia:
<<Nel settore bancario vige ancora spesso il “vecchio” modo di gestire le persone in maniera direttiva e non partecipativa. Un giorno abbiamo visitato un back office e abbiamo chiesto come funzionassero le cose. La risposta del capo ufficio fu che lui diceva cosa fare e gli altri eseguivano; stop. Risposta data davanti al suo team. Molte persone nel settore non hanno l’abitudine a esprimere la propria opinione, a dare il proprio contributo autonomo. Eppure tutti, anche gli impiegati di oltre 50 anni, hanno l’esigenza e il desiderio di portare il loro contributo pro attivo. Proprio da questa esigenza profonda di tutte le persone bisogna partire nella gestione del cambiamento. Aiutare a riscoprire l’esigenza e la capacità di esprimere la propria opinione e punto di vista, il proprio contributo. Coinvolgendo tutti i livelli gerarchici.>>
Marco Russomando, Responsabile Risorse Umane di Illimity, aggiunge:
<<Un tempo si pensava che il cambiamento fosse un processo transitorio e temporaneo. Pensate alle rivoluzioni industriali: a partire da una situazione di stasi si vivevano anni di grande cambiamento, poi la situazione si assestava nuovamente per molti anni fino al cambiamento successivo. Ora non è più così. Ora il cambiamento e la rivoluzione è costante e in forte accelerazione. Non ci si può permettere dei periodi di assestamento. Una stessa generazione vive più rivoluzioni. E si deve riconvertire più e più volte nell’arco della vita lavorativa. La capacità di reinventarsi, evolversi, cambiare continuamente mentalità e sviluppare nuove capacità è necessaria per tutti, anche per chi ha 50 o a 60 anni.>>
Continua:
<<In questo momento c’è molto timore che l’intelligenza artificiale e le altre tecnologie rubino i posti di lavoro. Ma non credo che sarà così, non è quello che è successo negli ultimi millenni di evoluzione umana. Quando si è passati da un’economia agricola ad una industriale il risultato finale non è stata la disoccupazione di massa. Le persone si sono riconvertite ad altre mansioni con maggiore valore aggiunto. Certo la struttura stessa della società sta cambiando e cambierà ancora di più. L’intelligenza artificiale credo che riporterà al centro le persone. Che dovranno occuparsi di meno di svolgere attività ripetitive. Per guidare l’intelligenza artificiale servirà ancora più intelligenza umana.>>
Prende la parola Doris Messina, Chief Digital Transformation Officer di Banca Sella.
<< Stiamo affrontando la “tempesta perfetta”. La tecnologia ha abituato i clienti ad un’esperienza di acquisto e di relazione “Amazon like” e ha reso obsolete le modalità di interazione valide negli ultimi decenni. I competitors stanno diventando pressanti. Sono più bravi a coinvolgere i clienti e ad utilizzare i dati. Le banche dal lato loro hanno a disposizione una quantità enorme di dati sui comportamenti di acquisto e di gestione finanziaria. Ma sono spesso ancora carenti nell’utilizzo di questi dati per sviluppare nuovi servizi o per orientare meglio le decisioni interne. Per queste ragioni le persone e le loro competenze possono fare ancora di più la differenza..>>
<<Banca Sella è stata abituata ad adeguarsi e ad anticipare il cambiamento da molti decenni, altrimenti non sarebbe riuscita a rimanere una banca autonoma. Fin dagli anni ’90 è stata la prima a portare molte innovazioni sul mercato italiano. Eppure gli anni che stiamo vivendo ora sono di vera rivoluzione. La sfida è grande anche per noi.>>
<<Da anni utilizziamo team misti con grande autonomia per sviluppare soluzioni end to end. L’autonomia è tale che addirittura anche le analisi preliminari di compliance e di risk più semplici potrebbero essere svolte all’interno del team. In questa maniera è possibile essere più veloci a realizzare le soluzioni, facilitando il lavoro delle strutture di supporto.>>
<<In Banca abbiamo la fortuna che la “voglia di cambiamento” è diffusa in tutta l’organizzazione.Questo è uno degli elementi più importanti: tutti devono essere consapevoli del cambiamento e avere voglia di farne parte>>
Interviene Alessandro Bonanni, Group Head Human Resources Management & Change Management di ICCREA
<<ICCREA è al momento una enorme “start up” di oltre 22.000 dipendenti. Ad aprile 2019 si è concretizzato il cambiamento del “sistema” delle Banche di Credito Cooperativo, che ha portato alla formazione del Gruppo Bancario. Le 142 banche di Credito Cooperativo sono allo stesso tempo proprietarie della capo gruppo e sue clienti. Ciascuna di essere mantiene la propria autonomia giuridica e operativa. Le banche sono indissolubilmente legate al territorio, al tessuto economico italiano costituito quasi esclusivamente da micro imprese. La gestione del cambiamento ha un ruolo enorme. Ognuna delle banche deve essere coinvolta in ogni cambiamente rilevante. Non è possibile, anche volendo, avere un approccio “direttivo” per imporre i cambiamenti. È necessario che gli interessati siano realmente con-vinti.>>
<<È necessario che il senso, lo scopo e il contesto di quello che si fa sia chiaro. Che sia comunicato bene. E che punti ad una direzione univoca. Richiede molta comunicazione. Non dare le cose per scontate. L’imposizione normativa e gerarchica in realtà non ha mai convinto le persone “dal di dentro”. E se prima poteva funzionare in parte… ora non funziona più. Le persone devono essere motivate autonomamente per potere supportare il cambiamento. Il “come” si comunicano le cose e i cambiamenti è cruciale. Non serve la teoria e la verbosità. Servono storie ed esempi semplici, accattivanti, reali. Ma la comunicazione da sola non basta. Il management deve dare l’esempio in prima persona ed essere congruente, come si dice “Walk the talk”: essere in prima persona un esempio>>
<<In ICCREA abbiamo fatto un grande sforzo di gestione del cambiamento e comunicazione, arrivando a coinvolgere tutti i dipendenti. Abbiamo lavorato sui valori. Per comunicare i valori abbiamo fatto dei percorsi di “story telling” in grado di aiutare le persone a comunicare in maniera efficace e a coinvolgere. A titolo volontario alcuni dipendenti hanno potuto diventare “ambasciatori” del gruppo e “raccontare” le storie e i valori alle aziende e alle istituzioni. Abbiamo innescato un movimento di cambiamento dal basso. Come sempre all’inizio c’è stata molta perplessità. Poi gradualmente sempre più persone si sono fatte coinvolgere e sono diventate pro-attive.>>
<<Abbiamo realizzato un programma di formazione esperienziale. A parole siamo tutti collaborativi. Apprendiamo velocemente la teoria. Ma è la pratica e il comportamento che conta. Per assicurarsi che le nuove competenze possano essere realmente applicate le alleniamo “sotto stress”>>
<<Le strutture organizzative hanno sempre meno importanza. A volte durano pochi mesi. Il fulcro devono essere le competenze. Le competenze hanno un ciclo di vita più lungo delle strutture organizzative. Un risk manager sarà tale per qualche anno si presume. Per questo è importante porre attenzione allo sviluppo delle competenze necessarie per i ruoli.>>
<<Il ruolo di chi guida il cambiamento è di essere un ablitatore, un catalista. È fondamentale la capacità di comunicare, di accompagnare e di essere degli esempi>>
Prende la parola Marco Russomando.
<<Stiamo costruendo una nuova realtà bancaria da zero. Abbiamo la fortuna di potere selezionare fin dal principio le persone che sono adatte non solo come competenze, ma anche e soprattutto come valori. Ed è importante essere trasparenti e chiari fin dal principio.>>
<<La sincerità, la trasparenza e la chiarezza sono aspetti essenziali di un’organizzazione che si voglia veramente evolvere. Vi porto l’esempio di un’azienda di sviluppo software americana. Negli annunci di lavoro specifica che lavorando da loro si è pagati bene per lavorare dalle 9 alle 17… senza possibilità di carriera. Questo attrae i “millienials nerd” che poco dopo le 5 vogliono andare a fare surf con il portafoglio pieno. E tiene lontani tutti i candidati che vogliono altro.>>
<<Per esempio in Illimity la valutazione delle persone è fatta a 360°, ovvero il dipendente riceve la valutazione non solo dai propri responsabili e “clienti interni” ma a titolo volontario potenzialmente da tutte le persone con le quali ha interagito>>
<<In illimity Solo una parte degli oltre 300 dipendenti vengono dal settore bancario. Abbiamo più di 30 data scientist, oltre a decine di esperti di tecnologie informatiche. Un dipendente appena assunto era riuscito ad “hackerare” il sistema di badge per la rilevazione delle presenze… il giorno dopo l’assunzione. Ha messo così in luce i punti di debolezza del sistema, che abbiamo cambiato subito. Questo è lo spirito giusto che cerchiamo. Anche perché le aziende e le banche che non “hackerano” costantemente loro stesse, mettendo in discussione i fondamenti del loro business, potrebbero avere molte difficoltà a competere in futuro>>
In conclusione si può dire che…
Motivare al cambiamento in banca non è facile. La persone hanno la loro vita. Pensano a prendere i figli a scuola e portarli alle attività, a comprarsi un vestito, a fare quadrare i conti, agli hobby, ai problemi. Perché dovrebbero cambiare? La maggioranza dei dipendenti non vorrebbe cambiare la routine lavorativa. Cambiare richiede sforzo. Richiede impegno. Questo è il nocciolo della resistenza al cambiamento. Eppure cambiare è necessario. E non è retorica. Cambiare è necessario per la sopravvivenza economica sia dei singoli che delle banche stesse. E una volta iniziato il processo… il cambiamento può diventare anche piacevole e le persone “ci possono prendere gusto”.
